大品牌企業只做產品做市場而不養牛的做法和只摘果子不種樹的發展經營謀略是造成這次三鹿事件的禍根。 因為奶源搶奪為不法之人提供了誘導造假的機會。”三鹿事件後，我們採取人盯人、人盯站和人盯罐的三盯政策，有八千多人被派到了奶站去。”趙遠花對南方週末 記者介紹，蒙牛下一步的工作是對奶源進行嚴格控制，蒙牛甚至在奶站安裝攝像頭來監控收奶工作…

文◎謝鵬

中國乳業出現如今的危機，很大程度上是對奶源的爭奪，而最主要的爭奪者就是草原雙雄–伊利和蒙牛。先建市場，再建工廠，甚至是”要市場，不要牧場”的做法在整個行業已是普遍現象，正是整個行業的集體墮落造成了三鹿事件引發的行業整體危機。

蒙牛哭了，伊利急了

趙遠花哭了。

在10月8日央視《對話》節目《牛奶的誠信》錄製現場，內蒙古蒙牛乳業(集團)股份有限公司行銷副總裁趙遠花當場落淚。”我為什麼會激動呢？蒙牛這幾年走過來，很辛苦，也很複雜，覺得對不起大家，做了那麼多事情，還有做錯的。”趙遠花落淚的原因是一位媒體代表的提問：”是不是我們發展的腳步跟自己的 實力不匹配，而這種不匹配造成今天發展當中出現了陣痛？””9月11日三鹿事件後，我們立馬成立了危機公關小組，但對問題還是過於樂觀了。”趙遠花對南方 週末記者說。

蒙牛的銷售在9月19日開始受到影響，到目前為止只恢復到 9月 19日之前的80%，按照之前蒙牛每天將近一億元的銷售額計算，蒙牛每天要損失近2000萬元。

作為草原雙雄之一的伊利同樣遭到重創。

伊利在河南省固始縣的經銷商朱華珍，常年代理銷售伊利優酸乳和伊利奶粉。”伊利有35個單品送檢，其中只有一個單品含有三聚氰胺的成分，而且含量很低，但卻使整個伊利奶粉銷售受到了全面的影響。”朱華珍對南方週末記者說。

朱華珍稱，三鹿事件後，飛鶴奶粉希望她能代理飛鶴品牌，但這違背了她和伊利簽訂的合同規定，只能眼睜睜坐視損失。

目前，朱華珍代理的伊利純牛奶，已經在倉庫積壓了五十多萬元的貨。還有二十多萬元的早餐奶和金典牌牛奶已經在市場上鋪貨，但遭到各地分銷商的退貨要求。

在蒙牛全國範圍內大搞買一送一促銷活動壓力下，10月6日，伊利信陽地區辦事處召集下轄固始縣等地方經銷商開會，要求經銷商也採用買一送一的方式儘快出貨回收現金流。進價50元一箱的純牛奶原來賣60元，促銷後相當於以30元的低價賣出。

“伊利讓我們搞大讓利，說給我們報銷損失，但只是口頭承諾。”朱華珍說，自己雖然很不情願，但這時候只能選擇和伊利共同進退。

受到影響的還有在奶業第一和第二陣營之間徘徊的上海光明，光明集團旗下的大白兔奶糖在這場危機中倍受衝擊，從中國到芬蘭，再到美國威斯康星的一連串產品召回令其陷入尷尬境地。大白兔奶糖裏45%的成分都是奶粉，上游奶源出了問題，造成大白兔被迫停產，並遭到”全球追剿”。

可怕的倒金字塔

三鹿問題出現後，所有的板子都打在奶源上了。行業開始做出反思：建立工廠半年時間就夠了，但奶源的建設需要3年，沒有奶源基地的企業只能是降低標準收奶。這就造成奶源無序和搶奶現象。

中國奶業協會理事王丁棉對南方週末記者分析說，大品牌企業只做產品做市場而不養牛的做法和只摘果子不種樹的發展經營謀略是造成這次三鹿事件的禍根。 因為奶源搶奪為不法之人提供了誘導造假的機會。”三鹿事件後，我們採取人盯人、人盯站和人盯罐的三盯政策，有八千多人被派到了奶站去。”趙遠花對南方週末記者介紹，蒙牛下一步的工作是對奶源進行嚴格控制，蒙牛甚至在奶站安裝攝像頭來監控收奶工作。

按照蒙牛的計畫，將加大自有牧場的投入，對奶站實行託管，不是蒙牛託管的奶站就不收奶，託管後的奶站的社會資金只作為股份。同時，實行防範、飼料、接種三統一。成立聯合體，讓奶農和蒙牛簽訂長期合同。在管理體制上，細化奶源部門，將奶源事業部分成東中西三個事業部。

這些努力都是在補課–為奶源建設上的工作缺失做出彌補。

中國乳業在過去的10年成為了世界乳業發展最迅速的地區之一，保持著20%以上的高速發展的速度。但一直以一種粗放、迅猛的姿態發展。速度的背後也 是一連串的問題。高速的發展往往導致企業只注重產量和數量，這不僅使中國乳業面臨資源、產品結構等等多重挑戰，也使中國乳業逐漸開始遭遇行業發展瓶頸。

“這就如同一個倒金字塔，發展越迅猛，就越危險。”伊利集團執行總裁張劍秋對南方週末記者隱晦地表示，尤其是一些大量引入外資的企業以”火箭速度” 的發展模式進行市場擴張，伊利面臨他們搶奶的壓力。”三鹿其實是替行業背了包袱，很多企業都在瘋狂搶奶源。”乳業專家、北京盛華永道行銷策劃機構總經理雷 永軍對南方週末記者表示，中國乳業出現如今的危機，很大程度上是對奶源的爭奪，而最主要的爭奪者就是草原雙雄–伊利和蒙牛。

實際上，先建市場，再建工廠，甚至是”要市場，不要牧場”的做法在整個行業已是普遍現象，正是整個行業的集體墮落造成了三鹿事件引發的行業整體危機。

中國奶業這杯牛奶要徹底澄清，顛覆現有”奶農-奶站-奶企”利益嚴重扭曲的畸形發展模式迫在眉睫。

理順畸形利益格局

目前國內奶業的發展模式是”奶農-奶站-奶企”的格局，這一模式下，容易逃脫監控的奶農的奶，通過同樣容易逃避監控的奶站，賣到了奶企。這種多層失控的模 式最終釀成了三鹿事件的爆發，而且也打消了奶企自建奶源的積極性，間接鼓勵了搶奪奶源的現象發生。因此，中國奶業必須顛覆對這一模式的路徑依賴才能獲得重生。

“我們注重奶源基地建設，但我不認同所有奶企都要自建奶源基地，中國奶業的發展離不開奶農，但企業建自己的牧場，通過繁殖育種，照樣可以對奶農或者奶農合作社起到指導作用。”新希望乳業董事總經理曾勇對本報記者說。
曾勇認為，中國奶業的困境從長遠看是養殖模式的問題。他認為，最好最有效地解決產業鏈的問題是科學化、集約化和規模化養殖，避免庭院經濟。國家要多給政策傾斜，加強奶源環境的投入。同時，由於受到觀念、文化、區域經濟發展不一致的影響，該項工作不能一刀切。

“這個做法不一定排斥奶農，它可以有多種方式，如建立奶農合作社，讓奶農參與到這個養殖模式中來。”曾勇說。

這種中間路線並非沒有先例。新西蘭恒天然集團，也就是三鹿集團的二股東就是個成功的案例。

恒天然是全球10家最大的乳業公司之一，位居第四。該公司的獨特之處在於，以合作模式運行，擁有股東11300戶（奶農）。其中，超過1萬名股東是 新西蘭奶農，這些股東都是養牛人，大部分依靠自己養牛而不雇工。他們負責每年向恒天然供應140多億公斤的牛奶，公司大部分收入也以分紅方式歸奶農所有。 為解決奶農與企業利益一致化的問題，恒天然設計了一套獨特的公司治理結構，除董事會和股東大會，還成立了專門的牛奶委員會，負責處理奶農與企業之間的糾紛。

作為恒天然的股東，每年可以享受到集團的返利分紅。每年兩次分紅（2月、8月），其分紅方式在奶價中得到體現。具體來說，股東的奶價要高於非股東的奶價。這一點與我國通行的單純買賣關係相比，有著本質上的差異。

國內企業也已經有試水者。張劍秋對本報記者強調，奶源培育是個長期的工作，伊利以後的方向就是貫徹公司”四步走”戰略裏的第四步–”奶牛合作社”。

伊利的”四步走”指的是，第一步：公司+農戶；第二步:公司+牧場社區+農戶；第三步：公司+規範化牧場；第四步：奶牛合作社。

其中，第一步解決的是”在哪兒擠奶”的問題，所謂公司+農戶，就是農戶自己養牛，然後牽到公司的奶站來擠，這樣擠下來的奶可以直接由公司進入原奶收 集管道，比較透明，也避免了中間環節。第二步是公司建設大的牧場社區，奶農們把奶牛牽到牧場社區，跟商鋪出租的原理一樣，每個人租個養牛的”鋪子”，這 樣，整個養殖的過程就都在公司的監督之下，進一步保證了奶源的安全。這一步解決的是”在哪兒養”的問題。第三步，公司自己建立牧場園區，自己養奶牛，這個 過程就可以完全監控了。

最重要的是第四步，也就是奶牛合作社。該模式其實就是一個奶牛養殖鏈的股份制組織，奶農以奶牛入股，把牛牽到伊利的牧場園區裏來，伊利幫他養，這 樣，企業同樣可以監控品質，奶牛還是歸奶農，奶農還省去了繁重的勞動，這種奶牛合作社的模式在伊利的部分地區已經推行兩年多了。”對於伊利而言，將大力推 行這一利益共用、風險共擔的奶牛合作社模式。”張劍秋對本報記者說。